Empresas Familiares: Soluções para a sucessão

Em Portugal, cerca de 70% das empresas são familiares, ou seja, são detidas e, em muitos casos, geridas por membros de uma mesma família. Isto significa que há em Portugal mais de 900 mil empresas com estas características, empregando cerca de metade da população ativa e representando cerca de 65% do PIB português, de acordo com dados da Associação das Empresas Familiares.

As empresas familiares beneficiam de características próprias que contribuem para potenciar o seu sucesso. Por um lado, há uma fortíssima ligação entre a propriedade da empresa e a sua gestão. Isto significa que o compromisso emocional de quem gere a empresa tende a ser maior, na medida em que o sucesso – ou o insucesso – dessa gestão se reflete diretamente no património do gestor e da sua família.

Por outro lado, a circunstância de a empresa ser familiar tende a assegurar a continuidade da cultura empresarial e um profundo conhecimento do negócio, elementos que podem ser extremamente valiosos, sobretudo em mercados mais concorrenciais, onde estes fatores diferenciadores podem destacar a empresa.

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Os desafios das empresas familiares

Mas as empresas familiares enfrentam vários desafios, alguns dos quais as podem debilitar, em particular em períodos de instabilidade financeira.

Um dos desafios mais comuns é o da gestão. Ao contrário das outras empresas, nas quais a gestão é exercida de modo profissional e em dedicação exclusiva, na grande maioria das empresas familiares quem gere o negócio está diretamente envolvido na produção ou na prestação dos serviços. Esta situação pode criar desfoque, ineficiências e perda de negócio.

Outro dos desafios que as empresas familiares, mais cedo ou mais tarde, acabam por enfrentar é o da sucessão: quantas empresas familiares não desapareceram apenas porque os filhos ou os netos dos fundadores não tiveram interesse em continuar com o negócio ou porque os herdeiros não chegam a acordo quanto ao futuro da empresa?

Um estudo recente realizado pela consultora PwC revela que apenas cerca de 12% das empresas familiares chega à terceira geração.

O custo destas situações não se mede apenas na ótica do dono da empresa, mas abrange também os trabalhadores e as suas famílias, bem como fornecedores e clientes.

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Como contornar estes desafios?

Estas situações podem ser evitadas. Em primeiro lugar, é preciso criar nas empresas familiares a consciência da existência deste desafio, mesmo que a situação não seja imediata. Aliás, é importante que estas situações sejam preparadas com antecedência, na medida em que, nalguns casos, a solução escolhida pode exigir algum tempo para o seu planeamento e execução.

Em segundo lugar, é importante chamar a atenção para o facto de que a sucessão direta, ou seja, a assunção do negócio pelos herdeiros do dono da empresa, é apenas uma das soluções possíveis.

Outras soluções existem que poderão – e nalguns casos, deverão – ser tidas em consideração, na medida em que podem vir a revelar-se mais adequadas ao caso concreto.

A separação entre propriedade e gestão é uma dessas soluções. Neste caso, o que acontece é uma sucessão ao nível da gestão da empresa, a qual poderá ser assumida por alguém de dentro ou então por alguém contratado fora, enquanto a família continua como dona do capital social da empresa.

Este pode também ser o momento ideal para profissionalizar a gestão, outro dos grandes desafios enfrentados pelas empresas familiares.

Em alguns casos, esta sucessão da gestão poderá implicar a abertura de parte do capital social da empresa à nova equipa de gestão, como incentivo para a assunção dessa responsabilidade. Porém, é possível estruturar essa abertura de modo a que a família permaneça maioritária.

Uma outra solução passa por encontrar uma forma de dar continuidade à empresa com novos proprietários, seja através de uma venda ou de uma fusão com um concorrente, por exemplo. Encontrar uma solução na concorrência não deve ser excluído à partida. Dificilmente alguém valorizará mais todo o trabalho de uma ou mais gerações do que um concorrente.

No fim do dia, o mais importante de tudo é pensar sobre este tema e planear bem a sucessão da sua empresa familiar.

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Hugo Rosa Ferreira

Hugo Rosa Ferreira é licenciado em Direito pela FDUL – Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa e tem um MBA pelas Universidades Católica e Nova de Lisboa (The Lisbon MBA). Começou a sua carreira profissional na VdA, foi Diretor Jurídico do Deutsche Bank em Portugal entre 2002 e 2005 e sócio coordenador da Área de Direito Financeiro da PLMJ entre 2012 e 2020. Juntou-se à equipa do Doutor Finanças em 2021, como Partner e Board Member e atualmente é Chief Strategy Officer.